在20世纪70年代的北京南长街，每到周五下午，一个七岁的小男孩便会背着书包，独自从干部子弟学校的宿舍出发，沿着这条熟悉的路径回家。小小的身影在石板路上显得格外单薄，脚步却坚定而规律。
多年后，1998年的香港，带着芝加哥德保罗大学会计学硕士学位和在瑞士信贷第一波士顿积累的丰富履历，踏入了中金公司的大门。这家中国首家中外合资投资银行，站在中国金融改革的风口浪尖，承载着推动国有企业走向国际市场的重任。
被分配到香港分部，办公桌上堆满了文件和文件夹，尤为显眼的是中国石油首次公开募股（IPO）的厚厚资料夹，纸页边缘已被翻得有些卷曲。作为项目组的核心成员，他每天埋首于这些文件，笔记本上密密麻麻记满了数据和注释。
坐在桌前，面前摊开着一份招股书草稿，红笔在纸上划过，将“国际惯例”几个字划掉，改成了“中国特色”。同事们注意到了这个习惯，私下里笑着称这些改动为“云来手笔”。
一次关于中国石油IPO的内部会议上，讨论到披露条款时，小组成员对某项财务数据的呈现方式争执不下。翻开自己的笔记本，指着一页详细的对比表格，清晰地列出了国际会计准则与中国会计准则的差异，提出了一种折中的表述方式，既符合监督管理要求，又能让国际投资者理解。
1998年至2004年间，他参与了多个重量级项目，包括中国电信移动业务的收购和中国人寿的上市工作。每次项目启动，都会和团队一起梳理每一个细节，从招股书的措辞到路演的幻灯片设计，无一不精益求精。
在中国电信项目中，他曾连夜修改一份路演材料，确保每一页的数据都精确到小数点后两位。2004年，当他接任中金公司CEO时，已经积累了包括23个国家级金融项目的丰富经验。
在2006年的一个清晨，步入北京金融街一栋大楼的会议室，工商银行的改制与上市项目摆在面前，这家总资产超过7万亿元的金融巨擘，不仅是中国银行业的龙头，也是全球金融体系中的庞然大物。作为中金公司CEO，肩负着将这一超级项目推向国际长期资金市场的重任。
他提出的“三步走”方案，成为整个项目的核心路径：首先，剥离不良资产，将多年累积的呆坏账从资产负债表中剥离，减轻银行的历史负担；其次，引入国际战略投资者，如高盛和安联集团，以增强工商银行的全球竞争力和治理水平；最后，推动A+H股同步上市，同时在上海和香港交易所挂牌，最大化募集资金。
这一方案在当时引发了激烈争论，部分小组成员担忧同步上市的复杂性和市场波动风险，但在会议上逐条分析了方案的可行性，引用了详细的财务数据和国际案例，最终说服了决策层。
项目推进过程中，和团队基本上没有休息日。剥离不良资产阶段，他组织专家组对工商银行的资产负债表进行逐项梳理，涉及数千亿元的资产处置方案，每一笔都需要与监督管理的机构反复沟通确认。引入战略投资者的谈判同样复杂，2006年初，他带队飞往纽约，与高盛的代表进行了多轮谈判，逐条敲定投资条款，确保中方利益最大化。
上市准备阶段，亲自参与了招股书的起草工作，常常在凌晨的办公室里与团队修改措辞，确保每一句话都经得起国际投资者的推敲。全球路演期间，他飞赴伦敦、纽约和香港，面对数百名机构投资的人，逐一解答关于工商银行盈利能力和风险控制的问题。他在一份演示文稿中用红色字体标注：“每0.1%的定价偏差将影响37亿元的融资额。”
最终，2006年10月，工商银行成功实现A+H股上市，募集资金219亿美元，创下当时全球最大的IPO纪录。
2008年5月12日，汶川地震震撼全国，四川灾区的学校建筑遭受严重毁损，许多校舍倒塌，教学工作陷入停滞。作为中金公司CEO的，迅速响应灾后重建需求，决定由中金出资为灾区捐建一所小学校舍，以支持当地教育恢复。项目启动会上，他对援建团队提出了明确要求：中金捐建的小学必须在质量上经得起考验，绝不能因为是公益项目而降低标准。
项目初期，开始自学建筑工程相关知识。他从团队中借来了《建筑结构设计规范》和《抗震设计手册》等专业书籍，利用晚上的时间逐章研读，笔记本上记满了关于混凝土强度、钢筋配比和抗震等级的要点。
他还联系了北京一家建筑设计院的专家，专门咨询了灾区地质条件和校舍抗震设计的关键技术。在一次与设计团队的讨论会上，他翻开自己的笔记，逐条询问了校舍的地基深度、墙体厚度以及屋顶承重设计是不是满足8级抗震标准。
竣工仪式上，当地教育部门的负责人向中金团队表示感谢，特别提到校舍的坚固性和实用性远超预期。投入到正常的使用中后，这所小学不仅为当地学生提供了安全的学习场所，还成为附近村镇的社区活动中心。
项目完成后，并未止步于此。他在后续的工作中，持续关注灾后教育重建的长期效果。2010年，他推动中金与四川一所高校合作，设立了专项奖学金，资助地震灾区的优秀学生完成大学学业。此外，他还建议中金团队总结援建经验，形成一份关于灾区校舍建设的报告，分享给其他参与重建的机构。
2013年的一天，出现在浙江义乌小商品城的批发商业市场，这里是全球小商品贸易的枢纽，货架上摆满了五颜六色的玩具、饰品和日用品。他在一排贴满外文标签的玩具货架前停下脚步，仔细查看一款芭比娃娃的包装。这款娃娃的出厂价标示为2.3美元，但他在随行人员的介绍下了解到，其在海外市场的零售价高达29.9美元。
随行人员注意到，他还特意查看了其他几款玩具的标签，逐一对比国内外价格差异。这一些数据在他手中逐渐拼凑出一幅图景：中国制造业虽然产量巨大，却在全球价值链中处于低端，利润被海外品牌和渠道商攫取。
次年，在上海举办的一次制造业论坛上，作为主讲嘉宾，站在讲台上，手持一份整理好的数据表格，向与会者展示了中国制造业的现状。他提到义乌考察中的芭比娃娃案例，指出2.3美元与29.9美元的价差，折射出中国制造的低附加值困境。
他进一步举例：“我们生产了全球70%的智能手机，但利润却大多流向了苹果这样的品牌商，我们只可以分到微薄的加工费，就像舀苹果公司的洗碗水。”这句话一出口，会场内响起了掌声，随后被媒体广泛引用，成为描述中国制造业困境的经典表述。
论坛期间，他还分享了其他数据，比如中国出口商品中低端产品的占比，以及专利技术在制造业中的应用不足。会后，他与几位制造企业负责人进行了深入交流，仔细地了解他们在研发技术和品牌建设方面的难点，并建议他们加大对自主知识产权的投入。
随着中国经济的转型，IPO业务的主力军逐渐从国有企业转向快速崛起的私营企业。这些新兴企业，无论是互联网科技公司还是制造业新星，往往更倾向于选择灵活的本土投行或国际投行的分支机构，以适应它们快速迭代的商业模式和多样化的融资需求。
中金公司以服务大型国企见长的传统优势，在这一新环境中显得有些力不从心。财务报表显示，2012年至2014年间，中金的IPO承销收入逐年下滑，市场占有率被几家新兴竞争对手蚕食。业内人士注意到，中金的项目审核流程和资源配置仍偏向于复杂的大型国企改制，而对中小型民企的快速响应能力不够，这直接影响了公司的业绩表现。
2014年10月，正式递交了辞呈，结束了他在中金公司十年的职业生涯。辞职前，曾多次在内部会议上推动业务转型，试图调整中金的战略方向。他建议团队加大对科技和消费品行业的覆盖，组建专门的小企业服务小组，并引入更灵活的风控模型，以适应民企的融资需求。
这些提议因企业内部的资源分配惯性和部分高管的谨慎态度，未能迅速落地。最终，面对业绩下滑的压力和战略分歧，选择离开。辞职后，并未完全退出金融与产业的舞台。他转而以更灵活的方式参与制造业和金融改革的相关工作。
